Leçon :Le sourcing
À propos de la leçon

Le sourcing désigne, chez les professionnels du recrutement, les méthodes employées pour attirer ou aller en recherche des candidats.

 

Les filières habituelles du recruteur professionnel

 

Les candidatures spontanées 

 

C’est une filière majeure du recrutement bien que loin d’être la plus efficace du point de vue du chercheur d’emploi. On considère ordinairement que 50% des annonces d’emploi ne sont pas publiées sur les sites dédiés. Il existerai donc un véritable « marché caché » de l’emploi que seul un réseau personnel ou des candidatures spontanées peuvent toucher. La candidature spontanée peut concerner la recherche d’un emploi ou même d’un stage… c’est un moyen direct pour toucher les entreprises, notamment les TPE et les PME qui reçoivent peu ce type de candidature.

 

La cooptation 

 

Même si elle prend des formes plus massives et plus modernes (avec par exemple le site internet Keycoopt.com), la cooptation constitue une méthode de recrutement très fréquente. Il s’agit de recommander quelqu’un. C’est une méthode perçue comme valorisante par les collaborateurs de l’entreprise et séduisante pour les candidats. Il faut néanmoins assurer quelques garde-fous pour éviter tout excès, notamment le copinage ou le piston. C’est une filière de recrutement peu onéreuse. Certaines entreprises prévoient des primes pour un recrutement réussi, par exemple Capgemini a instauré une prime pouvant aller jusqu’à 1200 euros pour le collaborateur qui coopte un candidat inexpérimenté et de 2000 euros pour un candidat possédant déjà plus de 2 ans d’expérience ; chez PriceWaterHouseCooper (PwC), le montant évolue entre 1000 euros et 4500 euros selon l’expérience de la personne recrutée et l’importance du poste ; chez Xerox France, pour chaque coopté engagé, le cooptateur salarié touche une prime de 760 euros brut (peu importe le poste) ; chez Solucom, un chèque voyage de 2000 euros est versé au salarié qui recommande une de ses connaissances ; dans la plupart des entreprises utilisant cette méthode disons qu’il s’agit là d’une moyenne alors que les exemple précédents avaient un côté exceptionnel), la personne qui coopte quelqu’un touche autour de 500€ répartie à 250€ pour l’embauche elle-même et 250€ pour l’embauche définitive (après quelques mois selon la durée de la période d’essai).

 

Au vue de l’efficacité de la méthode et, finalement, de son coût réduit, certains acteurs du marché ont décidé de la rendre plus massive en proposant des services Web dédiés à la cooptation. Chaque travailleur peut s’y inscrire pour y coopter ses connaissances et bénéficier ainsi d’une prime (variable selon les postes et jusqu’à 1000 euros, ce qui rend l’outil très attractif) en cas de succès du recrutement. C’est notamment le cas du site internet Keycoopt, qui connaît une croissance importante depuis quelques années.

 

Les annonces dans la presse, le Pôle Emploi et l’APEC

 

Ces méthodes font partie des méthodes habituelles des recruteurs. Le Pôle Emploi permet aux employeurs de bénéficier de trois types de services : consultation d’une CVthèque, simple diffusion d’une offre, diffusion de l’offre en faisant prendre en charge la présélection par un conseiller. Le site regorge d’informations utiles pour un recruteur.

L’APEC est une association privée et paritaire (elle regroupe salariés et employeurs) qui vise au développement de l’employabilité des cadres. L’association pour l’emploi des cadres s’adresse à toutes les entreprises, aux cadres et aux jeunes diplômés de l’enseignement supérieur.

Nous y reviendrons à l’occasion de la section portant sur l’évolution des pratiques liées au digital qui permet au Pôle Emploi et à l’APEC de proposer des services de plus en plus complets aux recruteurs.

 

Les relations écoles

 

Les entreprises peuvent avoir intérêt à nouer des liens directs avec certaines écoles et certaines universités. Ces relations peuvent se faire en lien direct, de responsable à responsable. Elles peuvent aussi se concrétiser par l’intermédiaire de salons ou de forums organisés par des établissements d’enseignement. L’entreprise peut aussi organiser des visites des étudiants sur son site, comme les centrales nucléaires chez EDF par exemple, mais EDF va encore plus loin comme l’illustre l’extrait de site internet ci-dessous :

 

 

DES RELATIONS PRIVILÉGIÉES AVEC LES ÉCOLES ET UNIVERSITÉS

Le groupe EDF a à cœur de faire découvrir la diversité de ses métiers aux futurs diplômés. Ses ambassadeurs (salariés du Groupe et diplômés de l’enseignement supérieur) interviennent dans les grandes écoles et universités pour rencontrer les étudiants et futurs jeunes diplômés : des moments d’échanges pour faire découvrir leurs missions au quotidien et présenter l’activité du Groupe.

 

PARTICIPATION À LA VIE DES CAMPUS ÉTUDIANTS

Présents sur plus d’une soixantaine de forums par an, partout en France et à l’étranger, les salariés du Groupe, diplômés des établissements concernés, accueillent étudiants et jeunes diplômés sur le stand EDF. Le jour de l’événement, les managers présentent les divers métiers du Groupe ainsi que des offres de stage, d’alternance ou d’emploi.

Pour savoir dans quels établissements EDF sera présent dans les prochaines semaines, c’est ici

 

EDF S’ENGAGE AUX CÔTÉS DES ÉTUDIANTS DES GRANDES ÉCOLES ET UNIVERSITÉS

 

Par-delà les forums, EDF tisse des liens étroits avec l’enseignement supérieur par différents moyens :

  1. des rencontres : Forums, conférences thématiques, dîners de promotion, tables rondes, journées de visite des installations du Groupe, etc. Les collaborateurs EDF viennent à votre rencontre pour témoigner de leur parcours professionnel.
  2. des financements pour la recherche et la formation : EDF a une longue tradition de soutien à l’enseignement supérieur long en France. Le Groupe, notamment par l’intermédiaire de la Fondation EDF, finance des chaires d’entreprise et des cycles de formation de haut niveau adaptés à ses besoins en compétences.
  3. des bourses pour les étudiants méritants : EDF, par l’intermédiaire de sa Fondation, soutient chaque année des étudiants via l’attribution de bourses, sur des critères sociaux et/ou d’excellence académique. Ces étudiants suivent les cursus sélectifs soutenus par l’entreprise.
  4. des interventions pour transmettre le savoir des salariés : chaque année plusieurs dizaines de salariés du Groupe interviennent dans les universités et grandes écoles comme conférenciers ou chargés de cours et transmettent leur savoir, en complément des enseignements académiques et universitaires.
  5. la co-création d’outils pédagogiques innovants : EDF soutient et s’implique dans des projets de nouveaux outils pédagogiques aux côtés d’universités et de grandes écoles françaises, comme la création de MOOC (massive open online course, des formations ouvertes accessibles en ligne).

 

EDF GRADUATES NETWORK

 

Qui mieux que les anciens des écoles et universités pour parler de leur parcours professionnel aux futurs jeunes diplômés des mêmes établissements ? Une bonne façon de se projeter dans une future carrière et de découvrir les possibilités de parcours offertes par EDF selon sa formation.

Près de 1 500 collaborateurs sont mobilisés pour participer aux événements organisés avec les établissements de l’enseignement supérieur.

 

Source : https://www.edf.fr/edf-recrute/travailler-chez-edf/etudiants/relations-ecoles-et-universites 

 

Du côté des écoles et des universités on trouve même de plus en plus des services dédiés à la relation aux entreprises. A noter, une initiative de plusieurs écoles pour lancer une plateforme de mise en relation avec les entreprises : http://ability-search.com/fr/ .

 

 

 

La chasse de tête

 

Cet outil constitue une pratique historique des recruteurs et concerne surtout les fonctions d’encadrement et de direction, sur des postes à haut revenu. Le marché est essentiellement constitué de petit cabinets très spécialisés (comme par exemple, un cabinet situé dans le Nord de la France : http://www.integra-rh.com ou encore le cabinet VIDAL : vidal-associates.com, Talent Up est par ailleurs assez connu : https://talentup.com/Cabinet-chasseur-tete.html, ou encore à Lille : http://www.selescope.com/presentation-lequipe-lilloise/). La méthode est utile pour approcher discrètement des candidats aux profils rares.

 

Il reste encore au recruteur quelques techniques traditionnelles complémentaires comme : l’appel aux cabinets de recrutement, l’appel à l’intérim ou la mobilité interne. A ce titre, de plus en plus de grandes entreprises déploient de nouvelles solutions de gestion de la mobilité interne dès lors qu’elles ne peuvent plus recruter et qu’elles doivent faire face à une évolution forte de leur marché. C’est le cas par exemple de la SNCF qui connaît depuis plusieurs années une forte restructuration couplée à une limitation forte des recrutements externes.

 

 

Comment SNCF Mobilités déploie son nouveau système d’information

Béatrice Lafaurie, DRH de SNCF Mobilités, mise sur son système d’information de gestion des ressources humaines inédit. Pour favoriser les mouvements des cadres sans bouleverser les process internes.

 

A la SNCF, pourvoir un poste en interne s’apparentait jusqu’ici à une course d’obstacles. « La base de données du personnel, archaïque, n’était pas consultée par les managers qui n’avaient aucune visibilité sur les recrues potentielles », décrit Béatrice Lafaurie, directrice des ressources humaines de SNCF Mobilités (l’opérateur ferroviaire, qui forme avec SNCF Réseau la nouvelle SCNF). « Quant à la bourse à l’emploi développée il y a dix ans avec une technologie devenue obsolète, elle n’était plus viable. » Avec les années, les multiples briques développées sur mesure pour répondre aux spécificités de l’activité coûtaient trop cher en maintenance pour (trop) peu de résultats, car elles n’étaient plus connectées en elles.

Reconnue pour son système de promotion interne, la compagnie ferroviaire peinait à concrétiser ses promesses d’évolution sociale. Certains agents, y compris après avoir réussi un concours interne, attendaient de longs mois leur affectation. Facteur aggravant, la SNCF est une entreprise-système : « Avant de saisir son fonctionnement et ses arcanes, il faut cheminer par divers postes et progresser en qualifications, selon des grilles normées. Seule la sédimentation d’expériences permet de se porter candidat à certaines fonctions « critiques » telles que la gestion du plan de transports », expose Béatrice Lafaurie. « D’où l’importance d’orienter les parcours à travers une solution de connaissance et de gestion des compétences. »

 

Besoin d’outil transversal

 

Très digitalisée, avec plus d’un billet sur deux vendus en ligne, la SNCF accusait un retard manifeste dans son fonctionnement interne. Hormis une plate-forme gestionnaire des volets paie, formation et recrutement externe, aucun outil transversal ne permettait aux directeurs d’établissement de consulter les informations carrière ou de recruter hors de leur silo. S’inspirant du travail mené avec succès chez Voyages SNCF – l’entité en charge du TGV -, Béatrice Lafaurie s’est convertie au cloud, et a complété la plate-forme existante par l’offre SaaS de Talentsoft sur plusieurs processus : entretiens annuels, suivi de carrière, revues managériales et bourse à l’emploi. Dès 2014, les historiques de postes de l’ensemble des cadres – diplômes, certifications, langues parlées, parcours – ont été transférés sur l’outil, ce qui a représenté plus de 4 millions de lignes à transcrire… Depuis, les entretiens annuels se déroulent sur la solution numérique, même si les précédentes évaluations sont perdues. « Numériser les comptes rendus papier de 50.000 collaborateurs était irréalisable », reconnaît la DRH. Cette année, ceux-ci ont donc veillé à faire consigner scrupuleusement leurs souhaits d’évolution de carrière, « l’intérêt de l’outil étant de procurer une équité de traitement et de chances », souligne Alexandre Pachulski, cofondateur de Talentsoft. L’exercice traditionnel de revue managériale, en revanche, reste immuable : la hiérarchie métier, réunie à huis clos, jauge les potentiels, anticipe les mobilités internes et les plans de succession. Seule différence, les rapports hébergés dans le nuage sont désormais accessibles aux directeurs d’établissement et cadres de la direction.

 

Un investissement de 2,2 millions d’euros

 

Déchargés de la gestion administrative, les services ressources humaines – dont les effectifs ont fondu en conséquence – ont réinvesti un rôle de proximité. « A la date anniversaire d’entrée en fonction, ils réalisent des appels sortants, établissent des bilans de prise de fonction, des initiatives inimaginables auparavant. » Objectif : améliorer le suivi des collaborateurs en mobilité « qui, selon une boucle vertueuse, entraîneront la satisfaction des clients, l’autre axe du plan Excellence », rappelle Béatrice Lafaurie. Dans les mois qui viennent, la pression devrait s’accentuer sur les services RH. En dépit de l’objectif cible de 1,3 milliard d’économies d’ici à 2020 du plan Excellence 2020, la SNCF a tout de même investi 2,2 millions d’euros dans la solution Talensoft afin de gérer au mieux le redéploiement des compétences.

 

Dernière étape du dispositif, la bourse à l’emploi sera accessible au niveau groupe (250.000 collaborateurs) dès le début 2016. « Depuis son lancement, avec 4.000 offres en ligne, elle a déjà déclenché un effet magique auprès des 150.000 premiers utilisateurs. Les candidatures ont afflué, l’attrait de la nouveauté et surtout de la transparence », relève Béatrice Lafaurie. Il reste qu’avant de postuler, le supérieur hiérarchique direct doit valider le projet du collaborateur : « Cette approche, en lotissement, sans forcer les usages ni bouleverser les procédures internes est une condition de réussite », évalue Alexandre Pachulski, qui mesure l’ampleur du changement à l’oeuvre dans cette entreprise tentaculaire. Jusqu’ici, le management ne se justifiait guère sur sa politique de gestion et de rétention des talents. Désormais, tout est consigné noir sur blanc. « Toutes les demandes de formation, d’augmentation et d’évolution du collaborateur sont désormais tracées », souligne le dirigeant de Talensoft. « Si le N + 1 venait à les ignorer année après année, le service RH pourra le démontrer, preuves à l’appui. »

 

Source : https://business.lesechos.fr/directions-ressources-humaines/ressources-humaines/gestion-de-carriere/021481347347-comment-sncf-mobilites-deploie-son-nouveau-systeme-d-information-204865.php?e1qSWQulUvKqXKI8.99

 

 

Innover pour mieux recruter : un cas de business game

 

Pour attirer de bons candidats, les recruteurs doivent innover. La pression des changements liés au digital les y incite. Mais il existe d’autres pratiques tout à fait originales comme le recourt au business game (jeu d’entreprise). Il s’agit d’un jeu sous la forme d’un jeu de rôle réalisé en équipe autour d’un projet de création de business. Les équipes sont mises en concurrence et peuvent décrocher des prix attractifs. L’entreprise qui recrute permet alors à ses futurs collaborateurs de s’intéresser à ses process internes. Le business game de l’entreprise Electro Dépôt en est un exemple intéressant, son nom : Adopte1Job. Ce jeu est relayé à la fois par un site internet dédié et par une page Facebook en lien avec le site internet du recrutement de l’entreprise.

Source : https://www.facebook.com/Adopte1Job/

Source : http://www.carrieres-electrodepot.fr 

 

Le jeu a rencontré un tel succès qu’il a fait l’objet d’une couverture presse importante, donnant ainsi écho à la politique RH de l’entreprise et développant sa notoriété en tant que marque employeur. Voici un extrait d’un article du figaro :

 

L’enseigne concilie low-cost et ambition. Elle mobilise ses collaborateurs pour améliorer leur performance et pratique la promotion interne

Nous pouvons être une société de distribution d’électroménager à bas prix, tout en ayant la volonté de bien accueillir nos clients et être attentifs au bien-être de nos collaborateurs», affirme Pascal Roche, directeur général et cofondateur d’Électro Dépôt. En pleine expansion, l’enseigne qui revendique «des prix minimum mais un sourire maximum» veut concilier low-cost et politique RH ambitieuse.

En dix ans, le réseau est passé de 3 à plus de 60 dépôts et de 75 à 1 500 collaborateurs (523 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2014). Électro Dépôt ouvre 5 à 7 magasins par an et engage 250 à 300 collaborateurs chaque année.

Sa stratégie, «Vision 2020», a été élaborée avec les 150 managers de l’entreprise. Réunis en séminaires, ils ont défini la mission, le métier, les valeurs (simplicité, passion, solidarité) de l’entreprise. Puis, des chantiers ont été lancés pour travailler sur des thèmes de progrès, chacun piloté par un manager désigné par le comité de direction.

Chaque manager a alors constitué son équipe, défini la feuille de route, les objectifs à atteindre, et présente ses conclusions en fin d’année. Les actions proposées sont validées par la direction, testées dans différents formats de magasin ou auprès de groupes de collaborateurs, avant d’être déployées dans l’entreprise. L’opération, qui implique l’ensemble des salariés, est renouvelée chaque année en fonction de l’actualité de la société et des points de progrès identifiés.

Une académie pour former les futurs directeurs

L’enseigne grandit vite et veut faire grandir ses collaborateurs. Lancée en 2009 par Pascal Roche, l’Académie Électro Dépôt forme chaque année 20 à 25 équipiers au métier de directeur adjoint et des directeurs adjoints à celui de directeur de magasin. «Nous voulons être une entreprise qui fabrique des champions, comme l’académie de Bradenton, en Floride, fabrique les numéros un du tennis mondial…», assure Pascal Roche. Parallèlement, 20 collaborateurs partent chaque année avec lui «voir les racines de l’entreprise aux États-Unis et prendre des bonnes idées dans les enseignes américaines comme Costco», souligne-t-il.

Mais pour Pascal Roche, la promotion interne doit trouver son juste équilibre avec le recrutement externe. L’enseigne ouvre donc des postes en stage et en alternance, du bac pro au master, et chaque étudiant est suivi par la DRH. Les alternants sont contactés à trois reprises, pour évaluer leur montée en compétence et le bien-être au travail.

L’an dernier, Électro Dépôt a lancé son premier business game, Adopte 1 Job. Par équipes de cinq, les étudiants ont eu 24 heures pour ouvrir un magasin. La préparation se faisait au siège, où ils disposaient de l’aide de coachs (trois directeurs de magasin). Un moyen pour l’enseigne de mieux se faire connaître et de repérer les jeunes à potentiel.

D’ici à 2020-2021, Électro Dépôt veut atteindre les 100 magasins en France et s’attaquer au marché européen. À la rentrée prochaine, l’enseigne prévoit d’ouvrir un premier dépôt en Belgique.

Christine Piédalu

Source : http://www.lefigaro.fr/entrepreneur/2015/03/20/09007-20150320ARTFIG00376-electro-depot-la-fabrique-des-champions-de-l-electromenager.php

 

 

Afin d’amener à lui les meilleurs candidats et les profils les plus adaptés, le recruteur doit faire preuve de créativité. Cette démarche est facilitée par l’accès aux nouvelles technologies. Une des conditions essentielles reste tout le même les moyens que se donne l’entreprise pour recruter de bons collaborateurs.

 

La montée en force du digital dans la recherche des candidats

 

Il est aujourd’hui incontestable que la place de réseaux sociaux est devenue centrale en matière de recrutement, notamment dans la recherche des meilleurs candidats. Mais ce n’est pas tout. Le mobile et d’autres techniques innovantes émergent de plus en plus. Ces nouvelles techniques interrogent par ailleurs sur les traces numériques que les candidats laissent sur Internet, ce que l’on appelle l’identité numérique.

 

Les Job Boards

Le développement de l’Internet a amené à une prolifération des Job Boards, c’est-à-dire des sites d’emploi. Ceux-ci sont de plus en plus nombreux et constituent des banques de CV incontournables[1]. Le premier d’entre eux a été créé aux USA en 1999 sous le nom de Monster et existe toujours. Il s’agissait d’une fusion entre The Monster Board (TMB) et Online Career Center (OCC). Il occupe une place importante à l’échelle internationale, même s’il s’est désormais fait rattrapé par des sites comme CareerBuilder ou StepStone.

Source : https://www.monster.fr 

 

Au niveau français, de nombreux Job Boards se sont eux-mêmes développés. La liste est longue et on peut tirer un extrait à partir du site jobboardfinder, doit voici la liste pour la France : https://www.jobboardfinder.net/fr/search?map_country=FR.

 

Ainsi existe-t-il à la fois des sites généralistes et des sites spécialisés. Les plus connus parmi les généralistes sont : Keljob, APEC, RegionsJob, MeteoJob ou Pôle Emploi (cf. photo d’écran ci-dessous).

Source : http://www.pole-emploi.fr/ – page Recherche 

 

Les modèles de Job Boards sont assez différents. Certains sont privés, et appartiennent à des groupes de médias spécialisés dans l’emploi comme Cadreemploi. D’autres sont des « pure players » (dans le sens où leur seule activité est sur Internet) comme Monster, Keljob, Indeed ou MeteoJob. D’autres enfin sont des sites de structures publiques ou associatives (APEC ou Pôle Emploi). Certains sont gratuits (au moins pour l’usager en recherche d’emploi), d’autres sont payants.

 

Les exemples évoqués précédemment correspondent à des sites d’emploi généralistes mais d’autres sont spécialisés dans la mesure où le marché le permet :

 

  • Village de la Justice est spécialisé dans les métiers du juridique,
  • Fashion Jobs dans la mode,
  • ProfilCulture dans les médias et la publicité,
  • com dans la haute technologie,
  • Cadreo dans le management,
  • Distrijob dans la distribution,
  • Jobtransport dans le transport et la logistique,
  • AeroContact dans l’aviation,
  • emploi-collectivités dans le secteur public.

 

 

 

Dans ce monde assez fractionné des Job Boards, Google est en train d’introduire une innovation qui pourrait bouleverser le paysage (même s’il ne s’agit pour le moment que d’une version d’essai, mi-2017) avec son Cloud Jobs API qui se propose de centraliser l’ensemble des offres d’emploi et des CV en faisant bénéficier ses clients de la qualité de son algorithme en tant que moteur de recherche de référence.

 

Pour le moment la version n’existe qu’en anglais mais d’autres développements sont prévus, il s’agit là d’un point d’attention important en matière de prospective stratégique RH.

Source : cloud.google.com/jobs-api 

 

 

Les pratiques de recrutement 2.0

 

Avec l’émergence de l’Internet et sa démocratisation, les Job Boards sont devenus des acteurs centraux du marché du recrutement. Mais ils ne sont pas les seuls. Ainsi les sites liés aux réseaux sociaux –surtout ceux dédiés au monde professionnel, beaucoup moins les réseaux de type Facebook ou Instagram- sont-ils de plus en en plus utilisés par les professionnels, notamment lorsqu’i s’agit de rechercher des profils très ciblés. Ainsi le cas des chasseurs de tête pour les postes de dirigeants et de cadres supérieurs. On dénombre aujourd’hui de plus en plus d’outils :

 

Viadeo

  • Nombre d’utilisateurs actifs mensuels : 65 millions
  • Nombre d’utilisateurs en France : 10 millions
  • 54% des membres sont des hommes

 

Source : www.viadeo.com – page Ranstad 

 

Les utilisateurs du site ont un profil sociologique très précis :

Source : http://corporate.viadeo.com/qui-sommes-nous/donnees-du-groupe-viadeo/ 

 

LinkedIn a, de plus en plus, le vent en poupe, quelques éléments chiffrés communiqués par l’entreprise[2] :

  • Lancement de LinkedIn : 5 mai 2003
  • Nombre de membres inscrits : 500 millions (avril 2017)
  • Nombre de membres en France : 14 millions
  • Nombre de membres actifs mensuels : 115 millions (23%)
  • Utilisateurs actifs quotidiens : 35% des membres actifs, selon LinkedIn
  • Localisation : 34% des membres sont situés aux États-Unis
  • Croissance : 2 nouveaux membres rejoignent LinkedIn chaque seconde
  • Temps passé sur le réseau : 17 minutes par mois
  • Démographie : 79% des membres ont plus de 34 ans
  • Âge moyen des membres : 44 ans
  • Nombre de groupes : 1,5 million
  • Mobilité : 27% des visites sont effectuées via mobile
  • Acquisition de Slideshare : 119 millions de dollars
  • Nombre de membres Slideshare : 5 millions

 

Les chiffres financiers de LinkedIn montent la réussite actuelle du modèle. Les dernières statistiques financières de LinkedIn disponibles datent d’octobre 2016. Ces données correspondent au troisième trimestre de l’année 2016 :

  • Chiffre d’Affaires trimestriel : 960 millions de dollars
  • Bénéfice trimestriel : 9 millions de dollars 

 

Voici d’autres chiffres officiels disponibles sur LinkedIn :

  • Pays où les membres ont le plus de contacts : Émirats Arabes Unis (211), Pays-Bas (188), Singapour (152), Royaume-Uni (144) et Danemark (143)
  • Villes françaises où les membres ont le plus de contacts : Paris (194), Lyon (111), Nice (110), Bordeaux (101) et Toulouse (100)
  • Fonctions ayant le plus de contacts : Entrepreneur (342), Marketing (290), Product Management (278), Consultant (231), Media et communication (222)

 

D’autres chiffres peuvent être glanés à partir d’études ou d’interview variées de responsables de l’entreprise, il s’agit donc, pour beaucoup d’approximations qui donnent surtout un ordre de grandeur :

  • Croissance en nombre d’inscrits : 2 nouveaux membres par seconde
  • Temps passé sur LinkedIn par les utilisateurs : 17 minutes par mois
  • Démographie (âge) : 79% des membres ont plus de 34 ans
  • Âge moyen des inscrits : 44 ans
  • Nombre de groupes (essentiellement liés à des thématiques professionnelles) : 1,5 million

Source : www.linkedin.com 

 

 

 

 

 

Vers une montée en puissance des applications mobiles

 

Le marché des SmartPhones est en pleine expansion alors que dans le même temps les ventes d’ordinateurs stagnent voire baissent.

 

Les recruteurs sont donc de plus en plus amenés à penser leur site de façon à ce qu’ils soient responsives (c’est-à-dire adaptés à une lecture sur écran de téléphone) ou à développer des applications spécifiques. C’est le cas notamment des entreprises de travail temporaire qui en font un élément central de leur stratégie de développement.

Exemples : appli Manpower et appli Adecco

 

Mais les agences d’interim ne sont pas les seules à développer des applications. C’est le cas aussi des entreprises qui ont pour objectif d’améliorer leurs recrutements. Comme c’est le cas pour les exemples ci-dessous.

Exemples : application BNP Paribas Recrutements – application EDF Recrute

 

Il existe même désormais des entreprises spécialisées dans le recrutement, uniquement présentes à travers leurs applications mobiles. C’est le cas notamment de Kudoz dont la présentation par les créateurs est :

 

 

Kudoz – Le recrutement mobile pour les jeunes talents

Lancer sa carrière est un moment de la vie qui mérite d’être simplifié !

Kudoz est l’application pour iPhone et iPad qui vous permet de trouver les meilleurs offres d’emploi et stage en startups, PME ou grand groupe. Basé sur un algorithme de matching, Kudoz vous propose les offres qui vous correspondent selon vos préférences.

 

Source : https://play.google.com/store/apps/details?id=com.kudoz.kudoz&hl=fr 

 

 

Le cas de l’entreprise Orange est également intéressant dans la mesure où les recruteurs ont développé un site internet complet dédié au recrutement et à l’alternance, en tant que forme de pré-recrutement sur certains métiers cibles. C’est une entreprise particulièrement innovante en la matière en plus d’être un recruteur majeur en France et dans le monde. Ce site fonctionne en parallèle avec une application mobile Orange Jobs mettant ainsi en interaction plusieurs technologies complémentaires.

Source : https://orange.jobs/site/fr-home/index.htm

 

 

 

[1] Même si certains professionnels parient à terme sur leur disparition au profit d’autres pratiques https://www.keycoopt.com/vers-la-fin-des-job-boards/ . Ce propos n’est étayé par aucun fait pour le moment mais il s’agit d’un hypothèse de travail crédible dans la mesure où le marché évolue à grande vitesse.

[2] Toutes ces données sont librement disponibles sur le site www.linkedin.fr et peuvent être consultées à tout moment pour une mise à jour. Consulté le 15/07/2017

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