Leçon :Intégrer et fidéliser
À propos de la leçon

Intégrer un-e salarié-e c’est amener un individu à accepter les règles de fonctionnement d’une organisation, ses valeurs et les comportements sociaux qui vont avec. On parle ici d’enjeux qui relèvent tout autant de la psychologie personnelle que de la sociologie des organisations. D’où la nécessité d’évoquer les concepts de culture d’entreprise ou de socialisation professionnelle en tant qu’élément de compréhension des processus d’intégration des individus dans les organisations.

 

Culture d’entreprise et socialisation professionnelle

 

Les enjeux de la culture d’entreprise

 

En plus d’être d’être un collectif de travail et une entité économie, l’entreprise constitue un espace culturel collectif qui incarne des habitudes, des comportements et des valeurs. Selon Maurice Thévenet, « deux aspects structurent la définition de la culture, elle est à la fois un contenu et un mode description. Un contenu, c’est-à-dire quelque chose de descriptible, spécifique à l’entreprise et qui la distingue des autres. Un mode de description, c’est-à-dire une grille de lecture d’une société humaine particulière qu’est une entreprise »[1].

 

D’après Eric Godelier il existe 8 manières de définir la culture d’entreprise.

 

 

8 façons de définir la culture d’entreprise

 

  1. une vision consensuelledes rapports sociaux internes;
  2. une image biologiquequi souligne la dimension vivante, régulée et autonome de l’entreprise;
  3. la différence, car la culture permet de penser les spécificités de chaque entreprise par rapport aux autres;
  4. un nouveau levier de pouvoirqui offre au dirigeant une technique rénovée de commandement se substituant aux modalités bureaucratisées et tayloriennes du rapport hiérarchique;
  5. un frein au changementlorsque la tradition paraît limiter l’innovation. Évaluer la prégnance et la perméabilité de la culture permet alors d’en infléchir l’influence;
  6. une matrice intériorisée par les individus. Dans une vision plus déterministe, contrôler cette « matrice » constitue un moyen de maîtriser la variabilité des comportements individuels;
  7. un moyen de séduction et de production de sensqui améliore l’adhésion des salariés, aux côtés des mécanismes plus classiques ou rationnels de motivation et de contrôle;
  8. une fonction sociale de l’entrepriseoù s’expriment d’autres logiques que celles liées à la fonction de production (économique et technique).

 

Source : Godelier, Éric. « La culture d’entreprise. Source de pérennité ou source d’inertie ? », Revue française de gestion, vol. 192, no. 2, 2009, pp. 95-111.

 

 

 

A titre d’exemple, le groupe Danone inclut sur son site internet spécialement dédié au recrutement des éléments d’information pour les candidats sur sa culture d’entreprise, rejoignant par ailleurs une problématique de développement de la marque employeur pour un groupe dont l’image est globalement positive..

 

Source : http://www.danone.com/fr/pour-vous/candidats/mieux-nous-connaitre/notre-culture-dentreprise/ 

 

 

 

On peut observer cette culture à travers plusieurs variables observables concrètement :

 

  • les valeurs sociales affichées
  • les valeurs professionnelles
  • le mode de développement
  • le processus de recrutement et la gestion des carrières
  • les comportements au quotidien
  • les conduites relationnelles (relations humaines)
  • le système d’ordre implicite (la façon dont les gens obéissent aux ordres)
  • le système de management (les styles de management employés)
  • le système décisionnel (degré d’autonomie)
  • la gestion des conflits…

 

 

 

Socialisation et identité professionnelle

 

Entrer dans une entreprise c’est venir certes avec une identité personnelle mais cette identité sera largement impacté par le vécu personnel au sein de l’organisation. La socialisation professionnelle est ainsi un processus dynamique et interaction entre l’individu et l’institution (au sens où cette institution peut être une entreprise, une association, une collectivité territoriale, etc.). Chaque profession aura tendance à développer des modes de socialisation professionnelle propres.

 

Pour Claude Dubar, l’identité d’entreprise ne correspond pas à un esprit maison, mais plutôt à une implication dans l’entreprise et une imprégnation de sa culture dans un espoir de promotion et de reconnaissance[2]. D’après le même auteur, les principales formes de socialisation professionnelle sont au nombre de quatre.


Les quatre formes de socialisation initialement identifiées par Claude Dubar[3] sont : un modèle de retrait, un modèle carriériste, un modèle de métier et un modèle affinitaire. Dans la dernière édition de son ouvrage, il les redéfinit ainsi :

 

Identité hors travail

 

Logique combinant une conception instrumentale du travail (emploi contre salaire), une conception pratique des savoirs et une trajectoire d’emploi linéaire et menacée, appelée logique de la stabilité/menace d’exclusion, puis renommée identité hors travail.

 

Identité d’entreprise

Logique unissant le désir de responsabilité au travail, l’évolution continue dans l’entreprise et la formation intégrée, appelée logique de mobilisation/promotion interne, puis rebaptisée identité d’entreprise (puisque c’est elle qui suscite l’identification).

 

Identité catégorielle

Logique mêlant l’attachement au métier, la progression « bloquée », le long de filières spécialisées et de la formation alternée, appelée spécialisation/blocage, puis désignée identité catégorielle.

 

Identité de réseau


Logique individualiste de défense de l’autonomie, du projet personnel et de la formation scolaire, logique d’individualisation/mobilité externe, renommée identité de réseau après identification de l’espace majeur d’identification : celui des personnes ayant le même projet et pouvant aider à sa réalisation future.

 

 

 

 

L’identité numérique des candidats et l’e-réputation de l’entreprise

 

L’émergence du numérique et la place prépondérante prise par le digital expliquent le développement de nouvelles formes d’identité que tout recruteur doit apprendre à connaître. C’est le cas de l’identité numérique.

 

D’après l’enquête de Région Jobs sur l’identité numérique et la recherche d’emploi, 33% des personnes interrogées déclarent publier du contenu en ligne pour mettre en avant leur expertise ou leur parcours professionnel. Les individus construisent ainsi, de plus en plus consciemment, leur identité numérique. Il arrive que, dans certaines situations, des informations concernant un candidat, l’aient empêché de trouver un travail. Ces situations sont de plus en plus nombreuses, les recruteurs vérifiant de plus en plus fréquemment les informations contenues dans un CV afin d’en vérifier l’authenticité. De façon réciproque, les candidats sont attentifs aux informations disponibles sur l’entreprise en ligne, dans ce cas on parle de e-réputation.

 

L’identité numérique (parfois désignée par l’acronyme IDN), représente le lien technologique entre une personne et sa représentation numérique ou virtuelle. Elle recouvre trois dimensions. D’abord l’identité déclarative qui désigne les données saisies par l’individu (nom, prénom, date de naissance et information administratives diverses). Ensuite l’identité agissante qui désigne les activités de l’utilisateur sur la toile (les cookies récupèrent ces informations par exemple). Enfin, l’identité calculée représente l’activiste de l’individu sur les réseaux sociaux et, plus généralement, sur l’ensemble des lieux d’interaction de la personne en ligne.

 

Du côté de l’entreprise, on parle d’e-réputation dont le domaine d’application s’étend bien au-delà du recrutement.  Au point que les professionnels ont créé les e-reputation days afin de partager leurs meilleurs pratiques et leurs connaissances en la matière, voir erepday.fr 

 

De l’accueil humain aux obligations légales : l’intégration concrètement

 

Accueillir le nouvel embauché

 

De façon opérationnelle, voici quelques conseils d’accueil d’un nouveau salarié. Ce programme d’intégration et d’accueil peut être plus ou moins détaillé et formalisé mais il est, en tout état de cause, important.

 

Les quelques jours qui précèdent l’arrivée d’un nouvel embauché, il faut penser à :

 

  • valider les conditions matérielles d’accueil (bureau, ordinateur, cadre de travail, matériel, outils, …) de façon à ce que le nouveau salarié puisse travailler si nécessaire dès son arrivée dans l’entreprise,

 

  • identifier une personne responsable de son accueil, un référent qui sera aussi responsable de son accompagnement sur le poste de travail (un collègue ou un supérieur hiérarchique),

 

  • évaluer le temps à lui accorder pour l’aider à découvrir son environnement de travail,

 

  • organiser une formation (trop souvent oublié).

 

La maîtrise de la dimension formation revêt une dimension importante pour l’accueil des nouveaux embauchés. C’est un point d’achoppement des pratiques de beaucoup d’entreprises. Les dernières lois, en matière de formation, précisent que l’obligation de la formation des entreprises n’est désormais plus une contrainte fiscale mais une contrainte sociale, on passe donc d’une obligation de financement à une obligation de former, une obligation d’action. Cette disposition rend d’autant plus importante la place de la Formation Professionnelle Continue en France.

 

CONCERNANT LES OBLIGATIONS LEGALES JE VOUS RENVOIE AU COURS DE DROIT

 

 

Le jour de l’arrivée du nouvel embauché, on pourra, en guise de bonne pratique :

 

  • présenter le poste et le de travail de même que les membres de l’équipe,

 

  • présenter les habitudes et les processus récurrents de l’entreprise, au sujet des habitudes de travail (comme les réunions hebdomadaires notamment) ou les moments de convivialité,

 

  • transmettre des documents d’information sur l’entreprise, en particulier par l’intermédiaire d’un livret d’accueil complet.

 

D’autres pratiques peuvent être mobilisées, selon les moyens dont l’entreprise dispose :

 

  • le tutorat / le parrainage; le tutorat est une relation entre deux personnes dans une situation formative, un professionnel et une personne en apprentissage d’un métier dans son environnement professionnel.

 

Le Tutorat en entreprise

 

On parle de tutorat quand « un apprenant est mis en doublure, de façon plus ou moins permanente, avec un professionnel compétent, qui se centre sur le transfert de ses propres compétences ».

Bien souvent, le tutorat en entreprise s’exerce de manière implicite ou intuitive sans être clairement identifié comme une pratique professionnelle, laquelle requiert pourtant de véritables compétences techniques et qualités relationnelles.

On l’oubli ou on l’ignore, mais le tutorat est un outil de sécurisation des recrutements pour l’entreprise. Une pratique tutorale de qualité contribue à réduire les risques d’abandons de stages ou de ruptures de contrats. Elle est aussi facteur de motivation et d’efficacité quand elle s’inscrit dans une démarche gagnant – gagnant pour les personnes concernées.

Lorsqu’un nouveau salarié arrive dans l’entreprise, il a besoin de connaître son fonctionnement, au-delà de la mission pour laquelle il a été recruté. La présence à ses côtés d’un salarié-tuteur va lui permettre d’assimiler plus facilement la culture de l’entreprise et d’être opérationnel plus rapidement.

 

Circonstances nécessitant l’exercice d’un tutorat :

  • Contrats d’apprentissage ou de professionnalisation
  • Accompagnement de salariés ou de stagiaires à la découverte d’un métier
  • Accompagnement d’un salarié promu à de nouvelles fonctions, responsabilités
  • Accueil, intégration de nouveaux arrivants, de CDD, d’intérimaires, de stagiaires
  • Accompagnement à la résolution de pannes, d’erreur
  • Mise en œuvre de nouvelles pratiques de travail, de nouvelles : technologies, procédures, mesures qualité, sécurité, protection

 

5 types de tutorat :

La fonction de tuteur n’est pas forcément assurée par une seule et même personne pendant la période où le tutoré reste en entreprise.

On peut distinguer en fait 5 niveaux de responsabilité qui peuvent désigner des pratiques tutorales différentes :

  • « Classique » : un salarié expérimenté transmet et accompagne un salarié novice pour lui permettre d’acquérir les compétences dont il a besoin.
  • « Croisé » : enrichissement réciproque d’un binôme senior/junior ou chacun est alternativement tuteur et tutoré.
  • « Inversé » : le tuteur est junior; l’apprenant est senior. (ex: sur les outils informatiques)
  • « D’expertise » : cooptation par l’expert senior d’un disciple à qui il transmet ses compétences rares.
  • « Hiérarchique » : un manager formant son équipe à l’occasion d’une panne ou d’un dysfonctionnement.

 

Les avantages du tutorat en entreprise :

Outre la transmission des compétences et le partage des bonnes pratiques et des savoir-faire, en évitant la perte des compétences de ceux qui partent à la retraite, le tutorat permet l’accélération de l’intégration et la réduction des coûts dus aux erreurs ou aux accidents de travail ainsi que l’adaptation à de nouveaux métiers, à de nouveaux postes tout en assurant la continuité du service.

Mais on retrouve aussi des avantages au niveau humain tels que la revalorisation des salariés les plus anciens, une coopération intergénérationnelle, la transmission et le partage de la culture et des valeurs de l’entreprise et encore, l’augmentation de la motivation par la responsabilisation des salariés.

Pour l’entreprise, cela permet de capitaliser les bonnes pratiques des salariés dès le départ, de faciliter l’accès aux connaissances utiles à une fonction et aux règles du métier, de revaloriser des pratiques et des savoir-faire issus de l’expérience et de maintenir et développer des compétences. Et surtout en termes financiers, cela induit une diminution du turn-over et de l’absentéisme, l’identification des compétences stratégiques à valoriser et à transmettre et le développement de la polyvalence.

 

Comment piloter le dispositif tutoral ?

Il ne s’agit pas juste de nommer un tuteur. Le premier travail en amont est d’intégrer le tutorat à la politique RH et de communiquer sur les enjeux, objectifs et obligations. Ensuite, cela nécessite d’identifier les besoins, les acteurs et les ressources : expertise, expérience, disponibilité, volonté, logistique, etc., de formaliser les missions tutorales et enfin de choisir les tuteurs (qui doivent également avoir une bonne connaissance de l’entreprise et y être bien intégrés)

En second, commence alors la formation des tuteurs ; les outiller (lettre de mission, livret d’accueil, grilles …), ainsi que la mise en place d’un cadre dédié. Cela peut prendre diverses formes (créer et animer une communauté tutorale, créer des temps d’échanges indivuels ou collectifs, mettre en place un suivi organisé de la progression du tutoré, proposer des référents RH, etc ..)

Enfin, la dernière phase est celle de l’évaluation du dispositif et de ses effets grâce à l’analyse des retours des tuteurs et tutorés. A l’entreprise ensuite de vérifier l’adéquation des moyens et ressources mobilisés, de capitaliser et formaliser les bonnes pratiques mais encore de communiquer sur ses réussites, sans oublier de valoriser les tuteurs.

 

Source : https://blogrhiaepoitiers.wordpress.com/2016/01/28/le-tutorat-en-entreprise/ – 

 

  • le passage de relais; cette technique concerne surtout les postes de dirigeants qui ont un savoir-faire dense à transmettre à leur successeur. L’objectif est de prendre tout le temps nécessaire au transfert de compétences et de savoirs entre la personne en place et la personne qui prend le relai. Ce dispositif est long et couteux, il concerne donc en priorité des postes stratégiques.

 

 

Quand sonne l’heure du passage de relais

 

PME, commerces, entreprises artisanales, de service ou agricole… Leur longévité est une preuve de bonne santé. Un cap cependant peut se révéler fatal à leur pérennité : le changement de patron, le passage de relais quand sonne le tocsin de la retraite. «Un dépôt de bilan sur dix provient d’une succession mal ou non préparée», souligne Me Salord, notaire. Transmettre son entreprise ? Il s’agit aussi pour le cédant, d’en tirer un profit légitime qui souvent, assurera sa retraite. La transmission, une étape à réussir, donc. La transmission familiale reste l’option préférée quand elle est possible. Elle est aussi un gage de réussite. Mais la cession à un tiers reste fréquente, le ou les héritiers, quand ils existent, n’ayant pas forcément vocation à poursuivre l’œuvre familiale.

 

Dans les petites affaires, commerciales ou artisanales, la cession peut aussi se révéler délicate. Mais il arrive aussi qu’elle soit réussie. Ce fut le cas pour «La Guinguette» à Cazals, établissement fondé en 1963 par la famille Janon, repris en 1983 par Éric Quintanel qui l’a fera tourner durant 28 ans. Jusqu’à ce qu’un couple de trentenaires au profil atypique candidate à la reprise sachant que l’ancien propriétaire allait tôt ou tard devoir tirer sa révérence. Longtemps expatriés à l’étranger (lui est juriste de formation, elle diplômée d’HEC), Erika Sato et Baptiste De Nauroy, parents de deux enfants en bas âge, soumettent un dossier de reprise. «La négociation a duré trois ans», confie Baptiste De Nauroy. Situé au fond des gorges de l’Aveyron, l’établissement bénéficie cependant d’une bonne exposition touristique. Baptiste qui avec sa compagne a vécu à Paris et couru le monde, évoque «un choix de vie». Cet enfant du pays se souvient aussi avoir bu ici. Le fonds de commerce acquis pour 20 000 €, les repreneurs empruntent aussi 100 000 € pour remettre l’établissement à niveau. Le couple se forme au métier de restaurateur et de cuisinier. «La reprise de l’affaire en elle-même n’a pas été compliquée, poursuit Baptiste. Le plus compliqué c’est le droit du travail quand on veut pérenniser nos emplois (6 salariés) dans une affaire saisonnière qui a besoin de flexibilité».

 

Transmission réussie aussi à Caussade entre Nicolas N’Diaye, gérant de la société Nan Informatique et ses repreneurs, Patrick Dumas, électrotechnicien de formation et Jean-Yves Renard, 50 ans, Varois d’origine. Nicolas N’Diaye reconnaît avoir eu la chance de trouver des interlocuteurs à l’écoute de ses préoccupations de transmissions (Maison de l’emploi Midi-Quercy, CCI et chambre de métiers). «Je ne pensais pas que ça irait aussi vite», confiait sur le coup le cédant dont la transmission de son entreprise aura duré un an. Le soutien des chambres consulaires, également salué par les repreneurs de La Guinguette» à Cazals et l’expertise d’hommes de l’art comme le notaire, semblent, sur ce terrain de la transmission, devoir apporter des garanties de réussite, pour le cédant comme pour le repreneur.

Ce soir (à 18 heures) au centre de formation consulaire de l’avenue Gambetta à Montauban, Me Pierre Salord, notaire à Saint-Nicolas-de-la-grave et Sophie Rous (union notariale financière) exposeront aux chefs d’entreprise les différentes règles d’imposition et les avantages fiscaux liés à la cession d’entreprise, mais aussi les actualités fiscales 2017, les enjeux de la transmission et les différentes modes de transmission : à titre gratuit dans le cadre d’une succession ou d’une donation, ou à titre onéreux dans le cadre de cession à un tiers.

 

Questions à Maître Salord, notaire : «Une transmission réussie est une transmission préparée»

 

Quelles sont les règles de base d’une transmission réussie ?

Une transmission réussie est une transmission préparée. Partant du constat qu’un dépôt de bilan sur dix provient d’une succession mal ou non préparée et qu’une transmission familiale a six fois plus de chance de réussir qu’une cession à un repreneur extérieur, il est nécessaire d’appréhender tant le côté juridique que fiscal de la transmission. Depuis de nombreuses années nos gouvernants ont mis en place de nombreux systèmes visant à en diminuer le coût. Dans ce florilège législatif il y a lieu d’accompagner le chef d’entreprise et mettre en place une stratégie permettant une continuité de l’activité. Cet accompagnement se traduit par un travail en amont de la transmission mais aussi postérieurement à la cession et ce par une réflexion sur l’appréhension du prix de vente par le chef d’entreprise

 

L’aspect financier d’une transmission est évidemment crucial pour le cédant. Qu’est-ce qui fait le prix d’une entreprise ?

Le prix de l’entreprise est bien entendu lié à sa compétitivité et au bénéfice dégagé. La réalité des chiffres pose les bases du prix. Mais d’autres facteurs peuvent influencer ce prix.

C’est pourquoi il est conseillé de réaliser un audit tant financier que juridique de la société. Il ne faut pas omettre le côté humain et le rôle primordial du chef d’entreprise dans sa société. Aussi différents montages permettent l’accompagnement du repreneur au moyen de clause dite de earn out (N.D.L.R. : cette clause permet d’indexer une partie du prix de la transaction sur les résultats futurs de la société achetée)

Propos recueillis par P.Mz

 

Source : http://www.ladepeche.fr/article/2017/05/29/2583420-quand-sonne-l-heure-du-passage-de-relais.html 

 

  • le parcours de découverte; l’objectif est de faire découvrir de nouveaux métiers au nouvel embauché dans le cas d’une entreprise qui valorise la mobilité et la polyvalence de ses salariés.

 

 

 

Sur le plan des outils, au moment de l’arrivée du nouvel employé, on pourra donc lui donner un livret d’accueil. La CCI de Strasbourg met en ligne la structure traditionnelle du livret d’accueil : http://www.strasbourg.cci.fr/sites/default/files/elaborer_mon_livret_dintegration_du_nouveau_salarie_0.pdf 

Cette structure est assez classique et correspond à la pratique la plus répandue dans les entreprises.

 

 

Les conseils de la CCI de Strasbourg

 

  1. Petit mot de bienvenue de la Direction Transmettez les valeurs que vous défendez dans votre établissement en interne (écoute, disponibilité, accompagnement…) comme auprès de vos clients (qualité de l’accueil, sens du service…).

 

  1. Présentation de l’établissement.

 

  1. Présentation de l’équipe et habitudes managériales courantes

 

  1. Votre intégration (les engagements réciproques)

 

 

Cependant cela peut être une bonne idée, face à l’évolution des comportements des salariés, d’aller plus loin, d’être plus créatif.  L’entreprise VALVE, qui se définit comme une entreprise libérée met librement en ligne son livret d’accueil complet  en  anglais (http://www.valvesoftware.com/company/Valve_Handbook_LowRes.pdf 

Il est intéressant par rapport au contenu que l’entreprise présente d’elle-même. Par exemple la page 6 intègre un côté très personnel et familial à l’accueil.

 

On sort ici du classique et formel livret d’accueil, de moins en moins adaptée aux nouvelles générations. Le livret inclut même un jeu de rôle très original pour le nouvel arrivant.

 

Facebook (qui possède sa page de recrutement dédiée : https://www.facebook.com/careers) quant à lui propose à tous ses nouveaux embauchés sont petit livre rouge (en référence au livre rouge du parti communiste chinois), qui commence par les mots Facebook n’a pas été au départ créé pour devenir une entreprise… :

Source : http://benbarry.com/project/facebooks-little-red-book 

 

 

 

Voici un article des Echos qui résume les principales erreurs à éviter en matière d’intégration d’un nouveau salarié, rédigé par un spécialiste, Christophe Bouchardeau, Directeur Europe du Sud de ServiceNow :

 

Intégration des salariés : les graves erreurs à éviter

 

Imaginez votre premier jour de travail. Vous arrivez dans votre entreprise, débordant d’enthousiasme et impatient d’exercer vos nouvelles responsabilités, mais voilà, le constat est amer : tout le monde a manifestement oublié que vous commenciez aujourd’hui…

 

Le scénario est certes digne d’une sitcom, mais c’est malheureusement ce qui m’est très exactement arrivé il y a quelques années. Lorsque j’évoque cette mésaventure dans le cadre de conférences et d’activités de réseautage, mes interlocuteurs, loin d’être stupéfaits, se contentent généralement d’acquiescer de la tête. Ils ont en effet été témoins de scénarios similaires dans leur propre entreprise.

La raison est simple. L’accueil et l’intégration de nouveaux collaborateurs sont des opérations complexes qui exigent des efforts au sein de plusieurs services, et pas seulement des RH. Trop souvent, il s’agit d’envoyer une série d’e-mails et d’y répondre d’actualiser des tableaux Excel et de passer des coups de fil.

Ces erreurs et déconvenues ne sont pas fatales. Vous pouvez y mettre un terme en adoptant un modèle de gestion de services. Ce modèle vous permet d’automatiser les processus manuels et assurer au chargé de recrutement une totale visibilité sur leur déroulement et les retards éventuels. Ainsi, vous pouvez finaliser le premier volet de la procédure d’intégration bien avant le premier jour de travail de votre nouveau collaborateur. Évidemment, j’aurais préféré que mon intégration débute, au moins, dès mon premier jour, mais en l’occurrence, la responsable du recrutement ignorait tout de mon arrivée ; elle n’y était absolument pas préparée.

Pas de bureau où m’installer, pas d’accès informatique ni de livret d’accueil à consulter, rien ! Trois semaines plus tard, elle avait fini par obtenir tout le nécessaire auprès des autres services, notamment un accès à la plupart des systèmes, qui semble être le principal écueil lors des processus d’intégration. S’il est simple de trouver un bureau ou un local et de se procurer un nouvel équipement, l’absence d’accès aux différents systèmes a de réelles répercussions sur la productivité d’un collaborateur.

La médiocrité des processus d’intégration affecte la motivation des nouveaux collaborateurs et contribue à la réduction des effectifs. Vous ne serez probablement pas surpris d’apprendre que je ne suis restée que six mois dans cette entreprise. Très vite, j’ai réalisé que c’était toute l’entreprise qui faisait preuve d’un total manque d’organisation. Cela ne faisait que confirmer le mauvais pressentiment que j’avais eu lors de mon arrivée. Preuve que la première impression est souvent la bonne.

La prise de fonction d’une nouvelle recrue s’accompagne d’une longue liste d’activités qui doivent toutes être exécutées quasi simultanément. Bien que ces activités fassent intervenir plusieurs départements – RH, informatique, moyens généraux et finance -, le service RH joue généralement un rôle moteur. La diversité des activités est telle – vérification des données concernant le collaborateur, installation du matériel informatique et attribution de cartes de crédit – que leur coordination manuelle exige beaucoup de temps et d’efforts.

Si votre système de gestion du capital humain (HCM, Human Capital Management) prend en charge certains aspects de l’intégration, la gestion de services, quant à elle, permet d’administrer intégralement ce processus à votre place.

À partir d’une simple requête, elle décompose le processus en activités distinctes – obtention d’un bureau, d’une carte de crédit d’entreprise, d’un accès sécurisé et d’un poste téléphonique – qu’elle répartit entre les différents départements pour validation et suite à donner. Elle assure le suivi de chaque activité et adresse systématiquement une relance aux acteurs concernés s’ils ont pris du retard sur le calendrier. Si une activité est au point mort, elle fait automatiquement remonter cette information afin que vous puissiez régler le problème. Certains processus manuels peuvent même être entièrement supprimés grâce à leur automatisation : la création de comptes e-mail, par exemple, voire la mise à jour des systèmes des départements RH et Finance.

Le concept de gestion de services trouve sa genèse dans les services informatiques. Ce sont ces derniers qui ont commencé à l’appliquer pour automatiser des tâches aussi répétitives que la création de comptes e-mail et la réinitialisation de mots de passe, qui détournaient les équipes informatiques de projets plus stratégiques.

Sa mise en oeuvre pour l’accueil et l’intégration de nouvelles recrues peut être la première étape d’une démarche visant à rendre les processus RH plus efficaces et moins pénibles pour le département RH et les salariés. Vous pouvez automatiser les systèmes de paie, et créer un portail centralisé par le biais duquel les collaborateurs pourront effectuer et gérer des opérations courantes, tels le choix d’une mutuelle ou la pose de congés.

Un conseil : commencez modestement, d’abord en vous polarisant sur l’une des responsabilités incombant aux RH, et en donnant la priorité au processus d’intégration du nouveau collaborateur. Si le chargé de recrutement ignore la date d’entrée en fonction d’une nouvelle recrue et ne possède aucune visibilité en temps réel sur l’état d’avancement des multiples tâches et processus du ressort des autres services, l’intégration se fera alors au petit bonheur la chance.

Cela ne peut pas être efficace. Une entreprise consacre bien trop de temps et d’argent à dénicher, tester et recruter la perle rare pour que le processus d’accueil et d’intégration échoue dès le premier jour.

 

Source : https://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-155030-integration-des-salaries-les-graves-erreurs-a-eviter-1205852.php#RzvXt6YDZeBqDoGr.99 

 

 

[1] Thévenet M. (2015), La culture d’entreprise, PUF, p. 45

[2] Dubar C. (1991), La Socialisation. Construction des identités sociales et professionnelles, Armand Colin

[3] Dubar C. (1991), La Socialisation. Construction des identités sociales et professionnelles, Armand Colin

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